Un edificio circondato da una muraglia con filo spinato. Una guardia che ne percorre lentamente il perimetro. All’esterno, una triste distesa di sassi ed erbacce. E all’interno, muri con vernice scrostata dai colori smunti e piante rinsecchite.
Un campo di prigionia del primo ‘900? No, era invece come si presentava la sede principale della Campbell Soup Company prima dell’arrivo del loro nuovo CEO Douglas Conant appena 15 anni fa.
Il bello è tutto questo non era neppure il frutto di una sorta di malato tentativo di confinarne i dipendenti e soffocarne le energie, anche se purtroppo il risultato finale era simile… si trattava invece di un vivido esempio di come a volte i manager possano trascurare l’importanza di sviluppare una cultura della fiducia nella propria azienda.
Nonostante spesso si pensi il contrario, la capacità di creare un buon clima aziendale basato su un alto livello di fiducia non è un obiettivo secondario, ma una vera e propria necessità. Per dirla in un altro modo, si tratta di uno degli elementi tipici di un’impresa di successo.
Douglas Conant ha infatti identificato nella cosiddetta “fiducia ispiratrice” il fondamento del suo mandato di 10 anni alla Campbell Soup Company, dove la sua opera ha prodotto non solo un consistente ritorno economico, ma anche uno dei più alti livelli di coinvolgimento e impegno dei dipendenti misurati nella classifica Fortune 500.
Ben pochi leader degni di questo nome oserebbero affermare come un buon clima aziendale sia un fattore superfluo quando si tratta di raggiungere alti livelli di performance, ma ancora meno realizzano quanto la capacità di svilupparlo sia effettivamente importante.
TASSA SULLA DIFFIDENZA E DIVIDENDI SULLA FIDUCIA
Stando ai dati riportati su hbr.org da Stephen Covey e Douglas Conant, la capacità di sviluppare la fiducia dei propri dipendenti non è quindi una sorta di virtù facoltativa, ma un vero e proprio driver economico.
Avere delle persone che possiedono questo tipo di fiducia non è infatti un plus, ma un vero e proprio must have necessario ad ottenere un aumento costante e tangibile dei risultati aziendali.
La capacità di sviluppare e infondere fiducia nei propri collaboratori ha un profondo effetto su due fattori facilmente misurabili: velocità e costo.
Quando la fiducia cala la velocità diminuisce e il costo aumenta, e questo non riguarda solo le relazioni con i propri dipendenti, ma anche quelle con clienti e partner. Nel suo libro sull’argomento, S.Covey fa riferimento a questo fenomeno come ad una metaforica “tassa sulla diffidenza”.
Fortunatamente però, questo fenomeno funziona anche al contrario: quando la fiducia aumenta anche l’efficienza migliora in proporzione, e allo stesso modo i costi diminuiscono (“dividendi sulla fiducia”).
COME SVILUPPARE FIDUCIA NELL’IMPRESA
Bene, appurato quindi che la capacità di costruire e trasmettere fiducia nei propri collaboratori non sia un’abilità da poco… come riuscire a svilupparla?
Per riuscirci occorre agire su tre punti chiave decisivi per attivare quel circolo virtuoso che porta ad un aumento nella credibilità dell’azienda e quindi nella performance dei suoi dipendenti: dichiarazione di intento, dimostrazione di rispetto e consegna dei risultati.
Dichiarazione di Intento.
La dichiarazione di intento è fondamentale per l’intero processo, e significa far capire perché facciamo ciò che stiamo facendo.
E il modo più facile per trasmetterlo e farlo accettare è far sì che il proprio obiettivo sia chiaro, onesto e fondato su un beneficio reciproco. E questo non deve riguardare solo gli azionisti, ma anche i collaboratori stessi che in prima persona metteranno in atto il processo di creazione di valore.
Questo passo è essenziale anche per la sviluppare e aumentare la propria credibilità: fornendo delle dichiarazioni specifiche si forniranno a tutti i soggetti interessati delle parole su cui misurare l’efficacia delle proprie azioni. E quanto più ci si dimostrerà in grado di mantenere le propria parola, tanto più aumenteranno reputazione e affidabilità.
Stando allo studio condotto da S.Covey, dichiarare le proprie intenzioni con questo metodo riduce negli altri la tendenza ad ostacolarle e permette di aumentare la componente collaborativa.
In particolare, questo modo di agire si è dimostrato particolarmente efficace quando i dipendenti vivono una situazione di incertezza per eventi quali l’introduzione di nuovi manager o di ristrutturazione aziendale.
Per riprendere l’esempio iniziale della precedentemente Campbell Soup Company, il nuovo CEO Doug Conant aveva da subito messo in pratica la tecnica della dichiarazione di intento che aveva sviluppato e affinato nel corso del suo precedente incarico alla Nabisco Foods.
L’idea gli era venuta riscontrando come, quando diversi team collaboravano a un progetto comune, alle riunioni iniziali seguiva spesso una sorta di “limbo di scarsa produttività” in cui le due parti cercavano di assimilare le rispettive esigenze.
Aveva quindi preso ad esaminarne i report sin dal primo giorno e a dichiarare apertamente le priorità che per lui erano più importanti come manager, spiegando anche cosa gli altri dovessero aspettarsi da lui. Non mancava inoltre di far intendere come ogni suggerimento esterno sarebbe stato molto ben accetto.
La trasparenza che ne risultava contribuiva a migliorare in modo sostanziale il suo rapporto con i suoi dipendenti e ad incrementarne fiducia e impegno collaborativo, specie quando ci si rendeva conto che i suggerimenti più efficaci venivano effettivamente implementati.
Dimostrazione di Rispetto
Il secondo elemento cardine per lo sviluppo della fiducia nell’impresa è capacità di dimostrare rispetto verso i propri collaboratori. Sembrerebbe semplice, se non anche ovvio.
Eppure, è disarmante vedere come molto spesso questa pratica che a parole sembrerebbe essere adottata da tutti venga completamente abbandonata quando il gioco si fa serio: non basta dichiararlo, occorre farlo. Ripetutamente.
Quando Doug Conant ha iniziato la propria opera alla Campbell, aveva notato come il turnover dei dipendenti fosse pericolosamente alto in quanto molti di loro avevano la sensazione di essere incarcerati nel cupo scenario descritto inizialmente.
Vendendo come effettivamente la sede di lavoro assomigliava pericolosamente ad una prigione e ascoltando i consigli dei diretti interessati, ha iniziato a far implementare rapidamente vari cambiamenti: togliere il filo spinato, eliminare le erbacce, ridipingere le pareti, e così via.
Questo ha portato sin da subito ad un miglioramento sensibile nella fidelizzazione dei dipendenti stessi, che a poco a poco si sono dimostrati in veri e propri collaboratori: la loro efficienza e i loro contributi sono migliorati, così come il loro periodo di permanenza medio in azienda.
Man mano che ne ascoltava i consigli ne guadagnava in fiducia, il che portava a risultati migliori che a loro volta portavano ad un ulteriore aumento di fiducia, e così via.
Oltre a questo, Conant sapeva come fosse non solo giusto ma anche necessario dimostrare riconoscenza ai dipendenti per il loro contributo, così aveva preso l’abitudine di inviare dei ringraziamenti scritti a mano ai collaboratori di ogni livello che raggiungevano degli obiettivi particolarmente ostici, badando che ogni biglietto facesse riferimento ad un risultato specifico e trasmettesse appieno la sua gratitudine.
Nel corso dei suoi mandati, arrivò a scrivere personalmente oltre 40.000 di questi ringraziamenti. Potrebbe sembrare una pratica triviale, ma quanti leader sono effettivamente disposti a investire tempo e attenzione per dimostrare rispetto verso chi lavora per loro?
Naturalmente, a carta e inchiostro si accompagnavano anche delle ricompense tangibili e misurabili (non solo “pacche sulle spalle” simboliche e gratuite), e questo effettivo investimento di risorse faceva sì che si sentissero non dei semplici ingranaggi rimpiazzabili, ma parte integrante di un progetto.
Non appena infatti gli altri si rendono conto che sei realmente disposto a prenderti cura delle loro necessità, anche loro saranno molto più propensi a dimostrare riconoscenza prendendosi cura delle necessità dell’azienda.
E questa è la chiara manifestazione dell’enorme potere che il vero rispetto reciproco può giocare per un’organizzazione.
Consegna dei Risultati
L’ultimo componente chiave è la capacità di consegnare i risultati promessi inizialmente. Non si tratta del semplice “portare a termine un compito” ma di fare la cosa giusta, nel modo corretto e con la modalità che avevi detto di voler seguire.
Quando Conant ha ricoperto la posizione di vice presidente del marketing alla Nabisco, che richiedeva delle competenze molto diverse da quelle da lui possedute, molti suoi pari non credevano che sarebbe stato effettivamente all’altezza del compito.
Ogni singolo compito che voleva portare a termine sembrava richiedere uno sforzo in termini di tempo e risorse molto maggiore rispetto al previsto, e questo in quanto veniva ostacolato da colleghi che non credevano nelle sue capacità.
Per ottenerne la fiducia e la collaborazione, doveva dimostrare di essere in grado portare loro dei risultati reali. Ha fatto quindi una promessa ambiziosa (dichiarazione di intento):
Nel corso dei prossimi tre anni, raggiungeremo un aumento record di vendite mai visto prima.
e l’ha collegata ad una serie di obiettivi ben definiti e suddivisi in 12 trimestri. Si trattava di obiettivi reali, ognuno dei quali era collegato a specifici benefit per tutti. E man mano che ogni obiettivo veniva raggiunto, la sua credibilità aumentava e i costi per raggiungere il successivo si abbassavano.
Allo stesso tempo, cercava di fare in modo che la fidelizzazione dei propri collaboratori aumentasse utilizzando le tecniche precedenti, e così nel giro di soli due anni era riuscito non solo a raggiungere il famoso record del venduto, ma anche una crescita aziendale record in termini di valore, fiducia e fidelizzazione dei dipendenti.
Con questo ultimo esempio si possono vedere all’opera tutti e tre i punti chiave menzionati: invece di chiudersi sulla difensiva, Conant dimostrava rispetto per le preoccupazioni dei colleghi riguardanti la sua scarsa esperienza nel marketing, ascoltandoli dichiarando i propri intenti reali che avrebbero portato benefici a tutti i membri dell’azienda, e facendosi aiutare da loro per portare i risultati inizialmente prospettati.
IMPARARE A INFONDERE FIDUCIA
La maggior parte delle problematiche collegate ad una scarsa efficienza sono spesso legate ad uno scarso livello di fiducia aziendale.
Si tratta di una sorta di virus che affligge molte aziende, e i suoi sintomi sono disfunzioni organizzative, diffidenza nei manager, alto turnover, burocrazia interna, basso coinvolgimento dei dipendenti e mancanza di trasparenza.
Se anche tu hai notato qualcosa di simile nella tua impresa, potrebbe essere il caso di farsi qualche domanda… e cambiare qualcosa nel modo di fare quanto prima!
A volte non si tratta nemmeno del fatto che i dirigenti siano ottusi o menefreghisti, ma semplicemente concentrati sulla causa sbagliata e convinti che la costruzione della fiducia aziendale sia secondaria, quando invece dovrebbe essere il loro obiettivo principale.
La buona notizia è che si può imparare a sviluppare e infondere fiducia, e per cominciare conviene cominciare ad implementarne sin da subito i famosi tre punti chiave spiegati prima… e assumendo in ogni situazione una condotta tale da far sì che gli altri abbiano un buon motivo per fidarsi di te.
E una volta che si è riusciti ad attivare nella propria impresa il circolo virtuoso basato un alto livello di rispetto reciproco, efficienza e coinvolgimento, tutto il resto diventa possibile… Attenzione solo a non infrangerlo mettendo in atto comportamenti scorretti!
Se desideri qualche altro spunto su come migliorare il coinvolgimento dei collaboratori in azienda, dai un’occhiata a Come Delegare con Efficacia: la Guida Definitiva. E se invece ti occorrono dei consigli su misura, contatta think1816!
