Gestire con successo un’azienda può apparire straordinariamente simile ad un numero di “piatti cinesi”: si corre ininterrottamente da un punto all’altro, impegnandosi a mantenere ogni elemento attivo e in costante movimento. Allo stesso modo, per guidare con successo un’impresa occorre raggiungere e mantenere un preciso equilibrio.
Nel mondo del business ciò implica saper gestire le urgenze immediate ponendo al contempo le basi per lo sviluppo di opportunità future, senza però perdere di vista le procedure collaudate ma potenzialmente obsolete che sono state ideate in passato e che rischiano di rallentare il tuo percorso.
Secondo un articolo di V.Govindarajan su hbr.org, fin troppo spesso gli imprenditori concentrano le proprie energie sui progetti in corso, che in effetti rappresentano il motore che permette alle aziende di rimanere in gioco.
Tuttavia, il successo di un’organizzazione può risultare effimero a lungo se i suoi responsabili non si occupano anche di curare gli sviluppi futuri e non monitorano l’efficacia delle azioni svolte nel passato.
Si tratta di un equilibrio delicato che richiede una mentalità aperta, affiancata da un preciso set di competenze, strumenti specifici e da una strategia ad hoc.
Essere in grado di reinventare costantemente il proprio business non significa dover ripartire da zero ogniqualvolta viene introdotta una nuova innovazione potenzialmente vantaggiosa.
Saper esplorare nuove opportunità è invece un processo continuo e in divenire e basato sulla sensibilità ai cambiamenti in atto, non necessariamente all’interno del proprio specifico settore.
E questi cambiamenti, spesso poco chiari e a malapena percettibili, prefigurano nuove tendenze del comportamento umano, della tecnologia e in generale della società. Gli esperti li chiamano “segnali deboli”.
GLI ALTI E I BASSI DELLA KEURIG
Questi segnali deboli, come il desiderio specifico dei consumatori americani per un caffè dal gusto saporito e dal prezzo conveniente, è ciò che verso la fine degli anni ottanta ha ispirato lo sviluppo del sistema Keurig. I suoi fondatori sono partiti da zero quando hanno ideato e realizzato la loro iconica tecnologia K-Cup.
Allo stesso modo, nel 1996 alla Green Mountain Coffee Roasters (GMCR) avevano letto gli stessi segnali deboli quando poco dopo hanno scelto di investire in quell’azienda, e stavano pensando al futuro del loro business quando hanno scelto una posizione di parità in quella stessa tecnologia invece di continuare ad occuparsi di sola torrefazione.
Così facendo, hanno dato alla GMCR la possibilità di partecipare ad un progetto innovativo dal rischio relativamente basso. Questa partnership ha fornito a Keurig il finanziamento di cui aveva bisogno, oltre che il valore aggiunto rappresentato dalla torrefazione del “proprio” caffè, anche in questo caso con un rischio relativamente basso.
Nei decennio successivo, GMCR ha aumentato il proprio investimento in Keurig e le due aziende hanno collaborato nel miglioramento di quella tecnologia. Nel 2006, GMCR aveva acquistato il 100% di Keurig e nel 2014 l’ha ufficialmente rinominata Keurig Green Mountain (KGM).
Il motivo per cui l’investimento di GMCR è da considerarsi a basso rischio è che quell’azienda ha deciso di mantenere separata quella “divisione sperimentale” dal proprio business principale, evitando così di compromettere la posizione di vantaggio nel proprio mercato.
Il sistema Keurig è stato un enorme successo, in particolar modo il K-Cup, che offre ai consumatori dosi singole di centinaia di marche di caffè tra cui scegliere. Non sorprende quindi come, allo scadere del brevetto di quella tecnologia nel 2012, il mercato sia stato immediatamente invaso da concorrenti che lo hanno saturato con le loro cialde meno costose, sottraendo così ingenti quote di mercato a KGM.
Nel 2014 l’azienda ha risposto in modo aggressivo rilasciando la Keurig 2.0, un nuovo sistema dotato di una tecnologia di gestione dei diritti digitali in grado di bloccare le cialde dei competitor, al fine di proteggere la propria idea precedente. Tra le varie cose, quella macchina rendeva inutile il sistema Keurig’s My K-Cups, che permetteva ai consumatori di ricaricare le cialde con il loro caffè macinato.
Neanche a dirlo, i consumatori non l’hanno presa particolarmente bene. La manovra è stata un fallimento: Keurig 2.0 era stata ideata con lo scopo di salvaguardare la tecnologia K-Cup dell’azienda, cosa che in effetti è riuscita a fare egregiamente ma… nel farlo, ha minato uno dei propri più grandi punti maggiori punti di forza e danneggiato i propri clienti.
Invece di mantenere un approccio difensivo e conservativo trincerandosi nell’originale sistema di successo, avrebbe dovuto innovare ulteriormente con un nuovo modello di business.
IL SISTEMA A TRE SCATOLE
Per evitare simili errori, nel corso di oltre 30 anni di attività con aziende dislocate in tutto il globo, V.Govindarajan ha ideato il “Sistema a tre scatole” per aiutare gli imprenditori a raggiungere e mantenere il successo del proprio business e composto da tre step:
1. GESTIONE DEL PRESENTE
Se la l’azienda sta andando bene, è in gran parte dovuto all’abilità dell’imprenditore nel gestire il presente. Ovvero… conosce la concorrenza, comprende il mercato e ha predisposto il personale, gli strumenti e le competenze necessarie a sfruttare le opportunità che si presentano.
In quel caso anche eventuali incognite, come ad esempio i nuovi competitor che stanno entrando a forza nel mercato, non sono poi così destabilizzanti. Si tratta di una sorta di zona di comfort, e proprio per questo il pericolo è che diventi troppo comoda.
2. ABBANDONO SELETTIVO DEL PASSATO
Ciò che funziona oggi potrebbe non essere più valido domani, e per questo motivo è imperativo rimanere vigili ed eliminare idee e pratiche che cessano di essere rilevanti. Il rischio è di rimanere abbagliati dal proprio successo, razionalizzandolo come “se non è rotto, non aggiustarlo”.
La cruda realtà del mercato attuale però, è che rimanere immobili equivale a tutti gli effetti ad essere ”rotti”. Evitare la trappola del mantenimento del passato sistema di successo può essere non solo faticoso ma anche doloroso, in quanto implica cambiare.
Potrebbe implicare cedere un’attività o un business che un tempo rappresentava il cuore dell’azienda, e questo perché non rappresenta più una sicurezza per il suo futuro.
3. CREAZIONE DEL FUTURO
Il vantaggio di questo difficile passo è che si tratta proprio ciò che prepara la tua organizzazione per assicurare le basi del proprio futuro: si diventa in grado di prepararsi a ciò che prima non era lontanamente prevedibile, cercando idee innovative per nuovi prodotti o servizi basati su determinati presupposti e osservazioni del mercato.
Si sviluppa insomma un processo che permette di testare queste ipotesi e calcolare il rischio insito nel perseguimento delle innovazioni proposte, facendo anche in modo che la propria impresa abbia le risorse necessarie per poterle effettivamente implementare (anche a livello HR).
Poi, in base a ciò che si scopre si può decidere se proseguire per quella strada, trovare un percorso alternativo o cambiare meta, ricominciando questo ciclo spinti da nuove ipotesi ed osservazioni e continuando a lavorare sui punti 1 e 2, preservando il presente ed eliminando gli scarti del passato.
La vicenda di Keurig illustra perfettamente questi tre punti: i modelli di business innovativi si basano su segnali deboli, la sperimentazione rappresenta la chiave per la costruzione del futuro e occorre sapere quando abbandonare i modelli obsoleti che hanno avuto successo in passato.
In poche parole, per un’azienda il processo innovativo non è un progetto dai confini definiti, ma un viaggio continuo e in divenire.
Per maggiori informazioni sull’argomento, dai un’occhiata a “Innovare: La chiave del Successo“… e se invece desideri spunti e consigli su misura per la tua azienda, contatta think1816!
